O gestor educacional precisa usar em seu cotidiano de trabalho o quociente emocional (QE), para tentar resolver suas diferenças e conflitos de interesses nos relacionamentos com seus pares. As diferenças existentes nos ambientes de trabalho, tais como os desejos, personalidades, sentimentos e opiniões não precisam ser motivos de divisão, muito menos de discórdia.
A inteligência emocional batizada de QE pesa duas vezes mais que o quociente intelectual (QI). De acordo com Aguera (2008), o que levou o sucesso do novo modelo usado nas instituições foi exatamente mostrar as limitações do QI, pois ele pode ser aceito como uma boa medição da inteligência lógico matemática, intelectual, analítica ou acadêmica, ou como queiram chamar, mas jamais como medição global das pessoas.
Desta forma, percebe-se que as aptidões inatas na conquista de bons resultados profissionais dependem hoje, em especial, do QE. Isso quer dizer que não basta possuir um QI acima da média, ou ter uma habilidade incomum, como garantia de sucesso. É indispensável saber gerenciar emoções, promover cooperação e um ambiente de trabalho harmonioso.
O respeito pelos sentimentos do outro, assim como pelas suas ideias, cria um ambiente de trabalho muito mais agradável. Assim, é importante saber que os mesmos princípios do QE que ajudam grupos a resolverem conflitos, também se aplicam aos conflitos de interesse, envolvendo grupos mais amplos e diversificados. A produção do indivíduo flui mais naturalmente, quando a liderança exercita constantemente o diálogo e a autoanálise entre os grupos, mantendo-os em equilíbrio consigo mesmo e com os demais (Aguera, 2008).
Um gestor que utiliza bem a inteligência emocional mostra ter habilidade para trabalhar em equipe, e consegue estabelecer redes sociais e construir relacionamentos, mesmo entre pares de características temperamentais diferentes. Goleman (1995 p. 41) cita que: “É por isso que quando estamos emocionalmente perturbados e dizemos: ‘Simplesmente não consigo raciocinar, é porque a contínua perturbação emocional cria deficiência nas aptidões intelectuais’”.
Portanto, cabe ao gestor educacional ouvir e falar com consciência emocional e empatia para aproximar-se mais das pessoas, mesmo quando elas parecem estar a quilômetros de distância. Ele deve ser capaz de desenvolver diversas ações para melhorar o seu ambiente de trabalho, demonstrando emoções ou sentimentos positivos para solucionar conflitos profissionais.
Quando existe delegação de funções, mantém-se um diálogo com os colaboradores sobre quem faz o quê; quando se aconselha, conversa-se sobre o que está dando certo e sobre o que precisa melhorar; quando há recompensa, se faz isso com palavras; e, por fim, quando existe a motivação, todas as coisas acima citadas criam as condições ideais para que todos se sintam participantes, comprometidos, conectados e capazes de contribuir.
Assim, podemos perceber que um gestor educacional por excelência é aquele que torna o ambiente de trabalho harmonioso, mais agradável, estimulante e cooperativo; pois ele consegue ser uma influência positiva, fazendo com que cada pessoa acredite em seu potencial, para que também alcance ou mantenha o seu equilíbrio emocional.
REFERÊNCIAS
AGUERA, Llorenç Guilera. Além da inteligência Emocional (As cinco dimensões da mente). São Paulo: Cengage Learning, 2008.
GOLEMAM, Daniel. Inteligência Emocional. Tradução: Marcos Santarrita, 51.ed. Rio de Janeiro: Editora Objetiva, 1995.
Profª. Sílvia Leticia Martins de Abreu
Docente do Curso de Pedagogia do Centro Universitário Ateneu.
Mestranda em Ciências da Educação, especialista em Psicopedagogia Clínica e Institucional, em Didática em Ensino Superior e em Administração Escolar, tem MBA em Gestão e Negócios e graduada em Letras – Português/Inglês.
Conheça mais sobre o Curso de Pedagogia da UniAteneu.
